Trabajar de forma colaborativa y cómo transforma las empresas

Trabajar de forma colaborativa y cómo transforma las empresas

Puede parecer un folleto sencillo, con solo 102 páginas, no parece tener mucho peso, pero La forma colaborativa, una especie de parábola sobre un estilo de gestión desarrollado por los consultores Lloyd y Jason Fickett, es en realidad bastante revolucionario en su simplicidad. Gira en torno a cinco principios clave: el más profundo, hablar con franqueza, escuchar con generosidad y ser el uno para el otro. el libro es la historia del jefe de una empresa de construcción que se encuentra con un antiguo compañero de trabajo y aprende una mejor manera de navegar y administrar su negocio (mientras llevan a dos perros a pasear, no es gran cosa). Y luego qué pasa cuando instituye la práctica.

Es un enfoque de colaboración y comunicación que funciona fuera de la industria de la construcción de Arizona, como lo hemos estado practicando en goop también. No hay atajos, y requiere dedicación y tiempo, pero no hay duda de que es eficaz. A continuación, le hicimos algunas preguntas a Lloyd Fickett.



Preguntas y respuestas con Lloyd Fickett

Q

¿Cómo se le ocurrió The Collaborative Way y cuál es la historia de fondo del proceso?

A



En 1990 trabajaba con una empresa llamada Rodel, líder mundial en el suministro de consumibles para pulir obleas de silicio (chips de computadora). Se enfrentaban a la posibilidad de que su mercado se expandiera rápidamente y que grandes empresas como 3M y Cabot comenzaran a competir contra ellos. Si eso sucedía, Rodel sabía que no había forma de que pudieran igualar el dinero o los doctorados que estas empresas podrían traer al mercado.

Ante este desafío, la gran pregunta se convirtió en: ¿Cómo podemos seguir siendo líderes mundiales cuando esto suceda? Estos ejecutivos fueron lo suficientemente ilustrados como para darse cuenta de que su mejor oportunidad era construir una forma extraordinaria de trabajar juntos. Cuando me pidieron ayuda, comencé con un enfoque típico de consultor: capacitar habilidades de liderazgo, generar compromiso y cambiar el comportamiento. Mientras progresábamos, cuando miré honestamente la situación, no parecía que íbamos a llegar a algo extraordinario.

Cuando me pregunté cómo íbamos a llegar a lo “extraordinario”, de repente se me ocurrió la solución. Si mencionáramos una pequeña cantidad de prácticas que definirían cómo íbamos a trabajar y relacionarnos juntos, y nos apoyáramos mutuamente para aprender a trabajar de esta manera, podríamos ser extraordinarios. Este conjunto de prácticas es ahora lo que llamamos The Collaborative Way.



Adoptamos este enfoque en Rodel y funcionó. Como habíamos predicho, el mercado se abrió de par en par y comenzamos a duplicar su tamaño cada 18 meses. Cuando los grandes competidores entraron en el mercado, encontraron que competir con nosotros era tan difícil que decidieron colaborar con nosotros. Se convirtió en una increíble historia de éxito y, desde entonces, llevamos esta forma de trabajar a las empresas.

Q

¿Puede describir rápidamente los cinco principios clave?

A

Descubrimos que hay cinco prácticas clave que en combinación crean una forma extraordinaria de trabajar juntos. Aquí es lo que son:

Escuchar generosamente significa darse cuenta de que la forma en que escucha siempre tiene un impacto. La forma en que escucha afecta lo que escucha y también afecta a la persona que está hablando. Significa aprender a dejar de lado sus agendas y juicios personales, y escuchar el valor de lo que dice la otra persona. Requiere toda su atención, auténtica curiosidad y voluntad de dejarse influir.

Hablando recto es hablar honestamente de una manera que contribuya a la situación. Requiere que hable en situaciones difíciles cuando tenga algo relevante que decir, aunque se sienta arriesgado o incómodo. Cuando habla con franqueza, asume la responsabilidad por el impacto de su forma de hablar y sabe que hablar con franqueza no es una licencia para atacar, degradar o abusar de alguien; hacerlo no contribuye a la situación.

Ser el uno para el otro comienza con el compromiso de apoyar activamente el éxito de los demás, independientemente de si les 'gusta' la persona o no. Requiere que nos veamos como personas reales, no solo como un medio para un fin, y nos permitamos cuidarnos unos a otros. Ser verdaderamente 'para' alguien es una práctica muy exigente. Requiere que aborde y solucione cualquier problema o malentendido que pueda impedirle apoyar a otra persona. Ser para alguien es ayudar a esa persona a darse cuenta de su grandeza.

Honrando los compromisos significa que solo hace o acepta compromisos que cree que realmente se cumplirán. Significa que tanto el dador como el receptor del compromiso tienen la responsabilidad del éxito del compromiso, y si en algún momento el dador o el receptor tienen dudas de que el compromiso se cumplirá, lo abordan de inmediato y resuelven la inquietud. Es importante darse cuenta de que los compromisos son una opción. No puede asignar u obligar a alguien a que se comprometa.

Reconocimiento y agradecimiento comienza con la búsqueda activa de oportunidades para reconocer y apreciar a otras personas, y hacerlo en todas las direcciones de la organización: hacia arriba, hacia abajo, hacia los lados y hacia el otro lado. Requiere que continúe esforzándose para dar reconocimientos que sean específicos y significativos. Una parte de esta práctica también es mejorar la recepción de reconocimientos y, de hecho, permitirse sentir el reconocimiento.

Asumimos estas cinco prácticas en un contexto o marco de práctica y aprendizaje. Todos estamos abiertos a recibir comentarios sobre nuestro progreso y apoyamos activamente a otros en su aprendizaje. Nunca dominaremos estas prácticas. El desafío es reconocer cuándo nos quedamos cortos en nuestra práctica para que podamos reconocerlo, limpiarlo y aprender de ello. Es un proceso sin fin.

Q

Es un sistema, es decir, no funciona realmente a menos que implemente todas las partes, pero ¿cuál en su mente es el principio más importante?

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A

Me encanta la pregunta y, sin embargo, es difícil dar una respuesta. Entonces, daré tres. Mi primera respuesta es que la práctica más importante es escuchar generosamente. Hasta que no nos escuchemos, no podremos progresar con ninguna de las otras prácticas. Mi segunda respuesta es Ser el uno para el otro, que es visto por muchas personas como el “corazón” de The Collaborative Way. Ser verdaderamente el uno para el otro requiere participar activamente en todas las prácticas. Mi tercera respuesta es que debemos tener algo que 'hagamos' juntos, ya sea una meta, una misión, una visión o un propósito. Tener algo en lo que estamos “haciendo” proporciona un enfoque para estas prácticas y nos da una razón para asumir estas prácticas juntos.

Q

Según tu experiencia, ¿cuál requiere más práctica? ¿Dónde tiende la gente a luchar más?

A

Si bien todos tienen diferentes niveles de habilidad, un área en la que veo que las personas necesitan mucha práctica es la combinación de Hablar recto y Escuchar generosamente. Ya es bastante difícil hablar en situaciones desafiantes e incómodas, como hablar sobre un problema que tiene con alguien o hablar sobre una perspectiva que considera importante pero que probablemente será impopular o rechazada. Es aún más desafiante hablar en estas situaciones y al mismo tiempo escuchar generosamente. Con demasiada frecuencia nos vemos atrapados en hacer entender nuestro punto y nos olvidamos de aumentar nuestra escucha. Esto no es colaborativo, está siendo 'correcto'.

Un desafío común al adoptar The Collaborative Way es no reconocer que solo porque esté de acuerdo con la práctica o crea en ella, no significa que realmente esté practicando The Collaborative Way. Para que funcione, debe practicar deliberadamente y debe apoyar activamente a otros en su práctica.

Q

¿Qué ha observado cuando las empresas adoptan The Collaborative Way?

A

Honestamente, me quedo impresionado cada vez que veo a una empresa asumir la práctica. La cantidad de entusiasmo, entusiasmo y espíritu que se libera dentro de la organización es asombrosa. Las personas cobran vida, pueden hacer las cosas más rápido, sienten que pueden contribuir más y se divierten mucho más juntos. La gente comienza a inspirarse entre sí. Comienzan a abordar y lidiar con los problemas difíciles que han estado evitando o ignorando. La empresa en su conjunto se vuelve mucho más eficaz. Es común ver saltos significativos en las métricas con las que miden su éxito, incluida la productividad, el crecimiento, los ingresos y los resultados de las encuestas de empleados.

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Q

¿Existe un efecto de goteo en otras partes de la vida de las personas? ¿Empiezan a practicarlo con sus hijos y cónyuges?

A

Sí, las personas casi siempre llevan estas prácticas a otras partes de sus vidas. Nos conmueven una y otra vez las historias que la gente comparte con nosotros sobre el impacto positivo en sus familias y otras relaciones, a menudo en formas que cambian la vida. Es una de las partes extremadamente gratificantes de hacer este trabajo.

Q

La sublimación del ego es una parte importante, aunque tácita, de The Collaborative Way, ya que solo funciona si se trata de un enfoque de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. ¿Cómo ayuda a los ejecutivos a sentirse cómodos con el hecho de que los asistentes puedan hablarles directamente?

A

Otra gran pregunta. Para la mayoría de los ejecutivos, es cuando comienzan a darse cuenta de lo importante que es hablar y liderar el éxito de su empresa y el éxito de lo que quieren lograr. Comienzan a darse cuenta de que están matando el espíritu de la empresa cuando no escuchan y que limitarán su éxito si no están abiertos a la contribución de las personas que los rodean. No es que necesariamente superen la incomodidad, es que llegan a ver que lo que están 'haciendo' es más importante que dejar que su incomodidad (y egos) se interpongan en su camino. Empiezan a reconocer su malestar cuando surge, y eso se convierte en una señal de que es hora de sentir curiosidad y escuchar de verdad.

Para algunos ejecutivos, es una expresión natural de su compromiso con su crecimiento personal y el crecimiento de sus equipos lo que les ayuda a sentirse cómodos con sus asistentes hablando con franqueza. De hecho, suelen animar a sus asistentes a que lo hagan.

Q

¿Qué suele suceder en las empresas cuando las personas se niegan a adoptar The Collaborative Way? ¿Cómo fuerza una forma de hacer negocios en un equipo si se resisten?

A

No puede obligar a nadie a adoptar The Collaborative Way. Puede invitar a las personas a realizar la práctica, pero en última instancia, deben elegirla ellos mismos.

Descubrimos que una vez que la gente entiende The Collaborative Way, hay muy poca resistencia a implementar esta forma de trabajar juntos. A veces, la gente se muestra escéptica sobre si la alta dirección realmente practicará y apoyará esta forma de trabajo. Otras personas entran a su primera sesión de Collaborative Way con una actitud de 'Estoy perdiendo el tiempo', pero casi siempre se van agradeciendo la oportunidad.

También es cierto que hay una pequeña cantidad de personas que inicialmente no quieren trabajar de esta manera. Su éxito se ha basado en trabajar de otras formas, como simplemente decirle a la gente qué hacer. Es interesante que muchos de estos detractores se conviertan en los mayores campeones una vez que ven cómo esta es en realidad una forma más efectiva de hacer las cosas.

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En ocasiones, las personas abandonan la organización o reciben apoyo para hacerlo porque reconocen que esta no es la forma en que quieren trabajar y que no están dispuestos a cambiar. Hace veinte años esto era más común. Hoy esto es bastante raro.

Q

¿Algún consejo para ponerlo todo en práctica? ¿Sugieres que las personas practiquen un principio a la vez o que dejen recordatorios en notas adhesivas en la oficina?

Todas las prácticas están interrelacionadas y se apoyan entre sí, por lo que siempre comenzamos presentando The Collaborative Way como un todo. Una vez que hemos establecido un entendimiento básico, o al menos lo suficiente como para que la gente pueda comenzar a practicar, entonces puede ser útil poner un enfoque especial en una práctica a la vez.

Siempre sugerimos que las personas creen un sistema para mantener la práctica en su conciencia. Las notas adhesivas o los recordatorios de tareas pueden resultar útiles. También es útil establecer relaciones de coaching entre las personas de la empresa para apoyar la práctica de los demás y ayudar a superar los desafíos.

Muchas empresas comienzan sus reuniones con reconocimientos públicos o brindan oportunidades para compartir historias de su práctica en las que tuvieron un gran éxito o en las que se quedaron cortas y lo que aprendieron. Todas estas son formas útiles de ayudar a reforzar The Collaborative Way.

Q

Y una pregunta más que queremos entender egoístamente: ¿Cómo se entrevista para The Collaborative Way? ¿Hay preguntas que pueda hacer para evaluar si alguien encajaría bien en la cultura basándose en esos principios?

A

Aquí hay dos sugerencias para respaldar su proceso de entrevista:

Primero, preste atención a cómo se relaciona naturalmente la persona a la que está entrevistando. ¿Expresan ya las prácticas en algún nivel? Por ejemplo, cuando te escuchan, ¿te sientes escuchado? ¿Parecen hablar claro o parecen andar por las ramas?

En segundo lugar, haga preguntas que muestren cómo tienden a trabajar y relacionarse con los demás. Aquí hay unos ejemplos:

  • Hábleme de una situación en la que tuvo una dificultad significativa o un malentendido con alguien con quien trabajó. ¿Cómo abordó y resolvió esa dificultad o malentendido? (Nota: si dicen que nunca han tenido dificultades o un malentendido, eso sería una señal de alerta para nosotros).

  • Hábleme de un momento en el que apoyó a un compañero de trabajo para que tuviera éxito en un área en la que tenía dificultades.

  • Déme un ejemplo de cuando alguien le brindó apoyo o entrenamiento que jugó un papel clave en su éxito.

  • Hábleme de un momento en el que habló en una situación desafiante o incómoda.

Cuando el candidato a la entrevista comparta sus ejemplos, observe si la tendencia es abordar los problemas o evitarlos. ¿Asumen la responsabilidad de la situación, o parecen explicarlo o culpar a otros por lo que está sucediendo?

Hacer estas preguntas puede darle una idea del nivel natural de apertura, conciencia y honestidad de alguien. Puede darle una idea de si están interesados ​​en su propio crecimiento y si usted desea o no invertir para apoyar su desarrollo.